Direttore generale - direttore industriale

Costruzione parti strutturali, serbatoi e carrozzerie per macchine movimento terra e agricole.
Due stabilimenti, Vaie 200 addetti e Lecce 400 addetti.
Responsabile P&L.
Saldatura robotizzata e manuale, taglio laser, lavorazioni meccaniche CNC
Ridefinizione flussi, struttura organizzativa e regole comportamentali in ottica lean e al fine di seguire la curva di crescita della domanda dei clienti. Recupero efficienza.  

Clienti Volvo, Liebherr, Caterpillar, Manitou, Haulotte
Azioni significative.
Ridefinizione flussi, struttura organizzativa e regole comportamentali in ottica lean e al fine di seguire la curva di crescita della domanda dei clienti. 
Rinnovo completo ed espansione del portafoglio prodotti  (+50% Vaie - + 30% Lecce)
Nuovi layout organizzati per linee di prodotto ed in logica rigorosamente pull con implementazione estesa di supermercati e kan ban.
Ridefinizione ruoli e organigramma. 
Rivitalizzazione dirigenti, quadri e responsabili scoraggiati da lungo periodo di crisi aziendale
Management by coaching, go see and act.
Conseguente recupero efficienza (+15%).

Tranciatura fine supporti metallici per pastiglie freno auto e veicoli industriali..

Ristrutturazione della organizzazione delle Operations al fine di alzare volumi produttivi e migliorare efficienza stabilimento.
Sviluppo piano industriale volto ad aumentare la capacita’ produttiva.

Clienti: ITT, Honda, Hitachi, Ford Nissan
Azioni significative
Rinnovo e consolidamento del management locale
Aumento dei volumi produttivi del 30%
Introduzione terzo turno ed eliminazione straordinario
Passaggio da produzioni after market a clienti di primo impianto.
Qualificazione clienti Honda Nissan e Ford.
						         

Operation manager TEXFYT (controllata brasiliana) San Paolo, 150 addetti
Responsabile P&L
Tessuti non tessuti per rivestienti interni settore automotive

Clienti: Gruppo VAG, Fiat, Ford

Azioni significative
Revisione processo produttivo secondo logiche lean.
Management by coaching dei managers locali e implementazione di un nuovo set di kpi.
Individuazione e rimozione primi colli di bottiglia e installazione di nuova linea 
Raddoppio volumi e riduzione stock di oltre il 50% mediante introduzione della logica pull.
Razionalizzazione dei siti produttivi con riduzione da tre siti a due.

Trattori resaerba e rasaerba per gardening

Prima fase:	Project manager
Esecuzione progetto di riassetto industriale. Trasferimento di produzioni e razionalizzazione dell’assetto produttivo. Riorganizzazione di tre stabilimenti.
Attività svolta in Italia e Slovacchia.

Seconda fase:	Operation manager poi Managing Director GGP CHINA (Guangzhou) 350 addetti
Responsabile P&L
Riorganizzazione della unità cinese con rinnovo management locale e raddoppio volumi.
Nuova organizzazione e nuovo lay out secondo logiche lean manufacturing.
Ridefinizione flussi interni e da fornitori basati su supermercati alimentati con logiche kan ban. Definite confezioni specifiche di alimentazione e movimentazione supermercati per la totalità dei componenti presenti nelle BOM.
Eliminati completamente gli assemblaggi dei sottogruppi fuori linea.
Ridotto il tempo di set up delle linee da tre ore a dieci minuti.
Raddoppiata la produzione a con aumento del 10% della forza lavoro.
Ridisegnata supply chain, nuova organizzazione della gestione materiali e nuove relazioni con i fornitori (piani di consegna giornalieri e consegne solo in contenitori specifici predefiniti, oltre 800 imballi specifici definiti e concordati con i fornitori per consegna e alimentazione supermercati e/o linee)
Start up produttivo di due nuove famiglie di modelli.
Management by coaching dei managers locali e implementazione di un nuovo set di kpi.
Consolidamento rapporti tra direzioni centrali e unità cinese.