Cfo - responsabile controllo di gestione e pianificazione

CFO alle dirette dipendenze del Direttore Generale di Hoppecke Italia; a capo di un team di sette persone.
Hoppecke Italia è la filiale italiana di una multinazionale tedesca che produce e vende batterie industriali.
Il fatturato dell’ultimo anno è stato di circa 21 Ml e l’EBITdi circa 1,2 Ml. I dipendenti sono circa 30.

Principali funzioni svolte:
•	Responsabile di tutto l’abituale processo amministrativo, contabile, finanziario e di controllo e pianificazione 
•	Referente per le attività di internal audit e per gli affari legali e societari
•	Responsabile del Personale: gestione organizzativa della Società e gestione dei contratti di lavoro
•	Responsabile del Customer Service Team: gestione di tutto il processo, dall’ordine del cliente fino all’emissione della fattura e al post sales.
•	Responsabile dei sistemi informativi: coordinamento delle varie risorse tecniche (interne ed esterne all’azienda) che si occupano della manutenzione software ed hardware e della implementazione di nuovi sistemi. Nel corso del 2015 ho seguito e diretto il progetto d’implementazione della rete locale con quella di Casa Madre. 
•	Responsabile degli acquisti: coordinamento dell’attività di acquisto. Analisi delle offerte dei fornitori e gestione della trattativa contrattuale.

Principali risultati raggiunti:

L’Azienda a partire dal FY2016 (periodo 01.04.2015-31.03.2016) ha avuto EBIT di molto migliori rispetto al passato (FY15= -437K FY16=+451K FY17=+870K FY18=+1.927k) grazie a:
	maggiori ricavi ottenuti, grazie ad analisi ad hoc su clienti potenziali
	miglioramento della marginalità, grazie ad analisi sul product mix ed un più attento controllo delle politiche di pricing adottate dalla rete commerciale (FY15= 14,8%, FY16=16,9%, FY17=19,64%)
	riduzione dei costi di produzione, degli overheads (FY15=727k, FY16=570k, FY17=540k) e di quelli finanziari (FY15=341k, FY16=282k, FY17=163k)

Il Gruppo Stilo è dedito allo sviluppo immobiliare per la realizzazione, in particolar modo, di centri commerciali, outlet e parcheggi e  alla gestione (leasing, gestione marketing, gestione “condominiale”, ecc.) degli stessi.

Responsabile di Gruppo della Pianificazione e Controllo di Gestione alle dirette dipendenze del CFO e del AD del Gruppo; a capo di un team di quattro persone.
Il Gruppo Stilo, che all’epoca aveva, patrimonio netto di duecentoventi milioni, è dedito allo sviluppo immobiliare, con focus su centri commerciali, outlet e parcheggi. Il Gruppo si occupa anche della gestione e del leasing di centri commerciali e outlet per conto terzi

Principali funzioni svolte:
•	Responsabile attività di Corporate Finance: Elaborazione della pianificazione economica, finanziaria e patrimoniale del Gruppo. Redazione dei Conto Economici, Stati Patrimoniali e Rendiconti Finanziari, con i relativi dettagli e logiche sottostanti, per tutto l’arco temporale di pianificazione strategica. Valutazione economica e fattibilità finanziari sia dei singoli investimenti previsti dal Piano sia dell’intero Piano. Analisi delle variabili economiche e finanziarie e valutazione della congruità strategica.
L’attività svolta sempre a diretto contatto con il Project Manager del Gruppo con il quale venivano definite le strategie di business dei vari progetti.
•	Responsabile attività di Pianificazione e Controllo: Elaborazione del budget delle singole aziende/ entità (centri commerciali/outlet) del Gruppo e del budget Consolidato del Gruppo e del relativo lavoro di controllo dei risultati ottenuti a consentivo e supporto all'individuazione di azioni correttive per il raggiungimento degli obiettivi prefissati nei business plan / budget.   

Principali risultati raggiunti:

      Il mio lavoro ha contribuito a finanziare, realizzare e vendere diversi progetti:

	Progetto di un sito “ricreativo”, valore progetto 20 Mi
	Vendita progetto di un parcheggio, valore progetto circa 26 Ml
	Realizzazione outlet, valore progetto circa 85 Ml
	Realizzazione ampliamento outlet, valore progetto circa 20 Ml
	Realizzazione ampliamento centro commerciale, valore progetto circa 80 Ml
	Miglioramento della reportistica e della pianificazione, grazie all’implementazione di nuovi KPI e Report

CFO alle dirette dipendenze del Direttore Generale di Galileo e del CFO Essilor Italia; a capo di un team di otto persone. 
Galileo Italia è uno dei brand più conosciuti nel settore oftalmico aveva un fatturato di circa 27Ml e 80 dipendenti.

Principali funzioni svolte:
•	Responsabile di tutto il processo “tipico” amministrativo, contabile, finanziario e di controllo e pianificazione 
•	Responsabile del Sales Support: gestione dell’anagrafica clienti, della scontistica, dei vari contratti legati a bonus di fine anno, promozioni, sostegno ai clienti tramite finanziamenti. Analisi commerciali e strategiche dai vari punti di vista: area geografica, agente, deposito, mix prodotto, gruppi d’acquisto, singoli clienti.
•	Referente per le attività di internal audit e per gli affari legali/societari
•	Coordinamento dei sistemi informativi: coordinamento delle varie risorse tecniche (interne ed esterne all’azienda) che si occupano della manutenzione software ed hardware e della implementazione di nuovi sistemi. Nel corso del 2009 è stato implementato il sistema contabile europeo del Gruppo Essilor con relativa migrazione dal vecchio sistema locale a questo. Nel 2010, a seguito del incorporazione per fusione in Oftalmica Galileo della società Atr, è stata realizzata la migrazione dei due sistemi, quello relativo  alla gestione della fatturazione, ordini, magazzino e quello relativo alla contabilità clienti. 
•	Coordinamento dei acquisti dei Servizi Generali e del Marketing: coordinamento dell’attività di acquisto. Dall’analisi delle offerte dei fornitori alla gestione della trattativa contrattuale.

Principali risultati raggiunti:

Da Azienda famigliare tipica italiana che era la Galileo al mio arrivo, ho dovuto strutturarla per renderla una Azienda facente parte di una multinazionale quotata al CAC40; questo ha significato:
	Struttura un team adeguato, assumendo nuove figure e “lavorando” sulle risorse rimaste dalla precedente gestione
	Cambiare completamente la struttura della banche, passando da cinque banche a una e implementando il cash pooling

Senior Manager all’interno del team di Corporate Finance, ufficio alle dirette dipendenze del Manager Controller e del CFO dell’azienda.
Esselunga leader italiano della GDO, fatturava circa 6 Miliardi di euro e impiegava circa duemila persone.

Principali funzioni svolte:
•	Corporate Finance: Elaborazione della pianificazione economica, finanziaria e patrimoniale del Piano Strategico del Gruppo Esselunga. Redazione dei Conto Economici, Stati Patrimoniali e Rendiconti Finanziari, con i relativi dettagli e logiche sottostanti, per tutto l’arco temporale di pianificazione strategica. Valutazione economica e fattibilità finanziari sia dei singoli investimenti previsti dal Piano sia dell’intero Piano. Analisi delle variabili economiche e finanziarie e valutazione della concorrenza sia nazionale che internazionale.
•	Pianificazione e Controllo: Supervisione della produzione del budget aziendale e dei singoli supermercati e del relativo   lavoro di controllo dei risultati ottenuti a consentivo e supporto all'individuazione di azioni correttive per il raggiungimento degli obiettivi prefissati nei business plan / budget.   

Principali risultati raggiunti:

-	Stesura del Piano strategico a sette anni. Il Piano era composto dai Conti Economici, Stati Patrimoniali e Rendiconti Finanziari, con i relativi dettagli e logiche sottostanti, per tutto l’arco temporale di pianificazione strategica. Valutazione economica e fattibilità finanziari sia dei singoli investimenti previsti dal Piano sia dell’intero Piano. Analisi delle variabili economiche e finanziarie e valutazione della concorrenza sia nazionale che internazionale. Analisi del mix prodotto, pricing e marginalità.

-	Reportistica “di routine” precisa e puntuale con modifiche rispetto a quella precedenti a seguito di riunioni con i “clienti” (Responsabili BU). Reportistica ad hoc per analisi su particolari situazioni segnalate dai “clienti” o su iniziativa del team che avendo percepito un vuoto d’informazioni o d’analisi ha predisposto un report apposito.

Finance Manager di Fila Deutschland GmbH, con sede a Darmstadt.  Competenze su Germania, Austria e Svizzera, alle dirette dipendenze del Country Manager Fila Deutschland e del CFO Fila EMEA.
Fila Germania, uno dei brand più importanti nel mondo dell’abbigliamento sportivo, fatturava circa 50 Milioni di euro ed impiegava circa trenta persone.

Principali funzioni svolte:
•	Responsabile di tutto il processo “tipico” amministrativo, contabile, finanziario e di controllo e pianificazione 
•	Responsabile del processo degli acquisti: Analisi quantitativa e qualitativa delle merce che si è “forecastata” di vendere o che si necessita per bisogni interni (Servizi Generali) e ricerca dei migliori fornitori con i quali si iniziava il processo di trattativa.
•	Responsabili dei sistemi informativi: Coordinamento delle varie risorse tecniche (interne ed esterne all’azienda) che si occupavano della manutenzione software ed hardware e della implementazione di nuovi sistemi.

Principali risultati raggiunti:

-	Ritorno alla profittabilità; nell’ anno precedente l’Azienda aveva avuto un EBIT di -500k, nel periodo dove sono stato in carica un EBIT +650k
-	Acquisizione di nuovi clienti e aumento del fatturato rispetto l’anno precedente (+23%)
-	Riduzione dei costi di struttura (-18%)
-	Aumento della marginalità, dal 28% al 32%

Senior Controller all’interno dell’unità di Pianificazione e Controllo, ufficio alle dirette dipendenze del Direttore Generale dell’azienda e del Responsabile della funzione Amministrazione e Finanza del Gruppo Humanitas.
Humanitas è uno dei più importanti Gruppi della sanità privata, all’epoca fatturava circa 200 Milioni di euro e impiegava circa tremila persone.

Principali funzioni svolte:
•	Pianificazione e Controlling: produzione del budget aziendale, dei business plan dei nuovi investimenti interni e relativo lavoro di controllo dei risultati ottenuti e analisi degli scostamenti dai business plan / budget stilati e supporto all'individuazione di azioni correttive per il raggiungimento degli obiettivi prefissati nei business plan / budget
•	Reporting: produzione di report che riassumono la situazione economica, finanziaria e gestionale. I report sono composti da diversi dati (fatturato, consumi, contabilità analitica, posizione finanziari, etc.) e indicatori che permettono attraverso un’analisi sintetica, di avere un visione chiara dell’andamento dei singoli business
•	Operazioni di M&A: analisi della convenienza di operazioni di finanza straordinaria attraverso la formulazione di schemi economici, patrimoniali e finanziari previsionali e la valutazione con i modelli DCF e multipli di mercato

Principali risultati raggiunti:

- I responsabili delle singole unità operative (i.e. reparti) hanno raggiunto maggior consapevolezza dei propri risultati e delle azioni da compiere per raggiungere gli obiettivi
- Riduzione delle liste d’attesa e miglioramento dell’efficienza dei maggiori asset che ha un ospedale: ore uomo e ore ambulatorio/sala operatoria 
- Avanzamento del progetto Cascina Perseghetto